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Prof. Carlo Carli
carlica@tin.it

MARKETING CLUB
RIUNIONE CONVIVIALE DI SABATO 24 FEBBRAIO 2007

(Ristorante Stendhal, Parma, Via Bodoni 3)

Presieduta dal dott. Francesco Mutti, amministratore delegato  della Mutti spa,   si è svolta la riunione del Marketing Club avente per oggetto le relazioni dell’ing. Marco Costaguta (direttore di Bain & Company Italia) e del dott. Andrea Petronio (partner di Bain & Company Italia)  sul tema:

I RAPPORTI FRA LE PMI E LA GRANDE DISTRIBUZIONE

1) INTRODUZIONE E PRESENTAZIONE DEI RELATORI.

La riunione è aperta dal dott. Norberto Gnaccarini (direttore centrale del Gruppo Ferrero) che ringrazia l’ing. Costaguta e il dott. Petronio per aver accettato l’invito del Marketing Club  ad analizzare i problemi commerciali delle PMI e di prospettarne le più idonee soluzioni. Egli poi fa presente come il tema della riunione odierna, che riguarda le prospettive delle PMI nei rapporti con la grande distribuzione, si inserisce nel più vasto programma che abbraccia tutto il 2007 e parte del 2008; programma avente per oggetto i problemi di maggior rilevanza e di maggiore attualità riguardanti le PMI. Si sofferma poi sia sul profilo professionale dei due Relatori, sottolineandone l’elevata competenza e la vasta esperienza unanimemente riconosciute, sia sul prestigio internazionale di cui gode  il Gruppo Bain nel campo della consulenza, come del resto emerge dalle note già comunicate in precedenza (e riportate in calce).

Prende poi la parola il dott. Francesco Mutti (amministratore delegato della Mutti spa) che, nella sua veste di moderatore ma ancor più nella veste di imprenditore di una tipica media impresa,  pone in evidenza le numerose difficoltà che le PMI devono affrontare quotidianamente per allacciare proficui rapporti con le catene della grande distribuzione moderna. Nel lasciare il campo ai due Relatori il dott. Mutti  li invita inoltre  ad esporre il loro pensiero sugli altri problemi - di non minore rilevanza di quelli strettamente concernenti i rapporti con la GDO - che sembrano incombere sulle PMI, così come emerso nel precedente incontro nella sede della Bain & Company.

 2) LE RELAZIONI DELL’ING. MARCO COSTAGUTA E DEL DOTT. ANDREA PETRONIO.

L’ingegner Marco Costaguta. 
E’ un piacere essere fra Voi perché rivedo molti volti già incontrati in precedenti rapporti professionale. Vi prego di intervenire a Vostro piacere su quanto andremo esponendo.
Abbiamo diviso la nostra relazione in due parti distinte. La prima parte consiste nella esposizione di una ricerca svolta –circa un anno fa-  per Contromarca e successivamente aggiornata.  La seconda parte riguarda il problema dei mercati internazionali.
La prima parte. Il problema al centro della ricerca riguarda le difficoltà che le PMI incontrano nei rapporti con la Grande Distribuzione che diventa esigente in fatto di contributi; contributi richiesti a causa delle difficoltà di redditività connessa agli aumenti dei costi dei fattori produttivi, specialmente a partire dal 2002.
Occorre sottolineare come il problema avvertito dalle PMI sia anche il problema dell’economia del nostro Paese, poiché essa si regge sull’apporto determinante delle piccole e delle medie imprese.
Ci sono ampie possibilità di risolvere detti problemi che incombono sulle PMI, ma che bisogna implementare con determinazione poiché le PMI hanno poche cartucce da sparare e quindi devono essere utilizzate facendo molto bene ciò che è nelle loro possibilità.

Le PMI devono fare molto bene quelle poche cose consentite dalle loro modeste dimensioni, badando di non farne molte e non fatte bene.  Esse ci devono riuscire e avere successo poiché è una sfida che non bisogna perdere, anche perché vi sono buone possibilità di riuscirvi.

La seconda parte. Consiste in una provocazione perché le PMI che hanno avuto successo sono quelle che hanno inserito nella propria condotta un’azione mirata sui mercati internazionali. Del resto non bisogna dimenticare che la stessa Europa deve essere guardata come un mercato nazionale, in quanto è il nostro mercato non meno di quello rappresentato dalle nostre regioni e dalle nostre province.
Lascio quindi al dott. Petronio il compito di trattare l’argomento della prima parte.
Il dott.  Andrea Petronio.
La Grande Distribuzione si è fatta sempre più aggressiva, tanto che si parla di un nuovo modello negoziale nel quale gli spazi per le PMI sembrano restringersi. Da questa nuova situazione è scaturito il seguente quesito, cui l’indagine svolta dalla Bain per conto di Centromarca ha voluto dare una risposta: Esistono opportunità per le Piccole-Medie aziende del Largo Consumo, in questo scenario di continua concentrazione e pressione sui margini?In altre parole l’indagine ha voluto accertare se esistano delle strade che le PMI possano percorrere.
La ricerca si è svolta seguendo il seguente programma che ha previsto una fase di diagnosi, dai risultati della quale sono emerse successivamente le possibili soluzioni.

I primi risultati della diagnosi sono quelli rappresentati dalla situazione che si è venuta a creare all’incirca nell’ultimo decennio, e dalla quale emergono sia le difficoltà sofferte dalla Grande Distribuzione sia le difficoltà sofferte dalle PMI.

La situazione suddetta è stata causata da un insieme di fattori che possono essere rappresentati dal grafico seguente.

Mentre va segnalato come i dati della tavola sopra esposta siano in continuo aggiornamento grazie alla ricerca che la Bain conduce ogni anno su 200-250 retailer europei, si deve richiamare l’attenzione su uno dei dati della tavola medesima: cioè quello riguardante il margine netto dei retailer che dal 2002 al 2006 è sceso dal 4,2% al 2,2%.   Questa pesante contrazione che la Grande Distribuzione ha dovuto subire e che non ha potuto, evidentemente, compensare con un aumento dei prezzi al pubblico, si è trasferita su tutti i costi dei fattori produttivi fra i quali i prezzi praticati dai fornitori.  Ed è questo fatto che reso particolarmente difficile i rapporti fra le industrie, specie delle PMI, con la Grande Distribuzione.
Al fine di accertare se sia possibile per le PMI superare dette difficoltà, si è voluto chiedere al trade su quali punti di forza debbano agire le PMI e a quali punti di debolezza le PMI debbano porre rimedio.  Le risposte del trade sono quelle che si possono leggere nella tavola sotto indicata.

Si è poi chiesto al trade di indicare le possibili strategie che le PMI dovrebbero praticamente perseguire al fine di poter superare le difficoltà nei rapporti con la Grande Distribuzione, ottenendo le seguenti indicazioni. 

Le strategie riguardanti le “nicchie e l’innovazione”  sono risultate le strategie che hanno avuto un interessante numero di indicazioni, mentre l’allargamento del portafoglio prodotti e il consolidamento fra produttori (cioè l’unione fra più PMI) sono quelle che hanno avuto le minori indicazioni.   La strategia delle Marche Private (in tutto o in parte) è stata quella ha raccolto il maggior numero di indicazioni.
Si è poi chiesto al Trade se tutte le PMI siano avviate verso una forte contrazione dei rispettivi business. Le risposte sono affidate ai numeri della tavola seguente. In essa si legge che a seconda della classe dimensionale (fatturato in milioni di euro) varia il tasso di crescita di un anno sul precedente. Ma se si analizza la classe dai 20-49 milioni, il cui  tasso di crescita è mediamente del 2,3%, si trovano imprese che registrano tassi di crescita che si avvicinano e superano il 20%. Analogamente dicasi per la classe da 50-99 milioni, il cui tasso di crescita è mediamente dello 0,2%, si trovano imprese che registrano tassi di crescita che molto consistenti sino a sfiorare il 40%.
Il che significa da un lato che vi sono PMI in chiaro sviluppo, mentre dall’altro vi sono PMI che certamente  si trovano in difficoltà come dimostra il loro apporto decisamente modesto se non negativo alla media della classe di appartenenza.

Pertanto si può affermare che vi sono imprese che, pur in una congiuntura non favorevole, sanno rispondere alle richieste del trade mentre contemporaneamente vi sono imprese che non hanno saputo fare altrettanto. 
Intervento del dott. Francesco Mutti.
Lei ritiene che il trade nel nostro Paese debba intraprendere una via di segmentazione della clientela fondata sul livello prezzo-qualità, come per esempio quella dei primi prezzi (esplosa qualche anno fa in tutta la Grande Distribuzione) analogamente a quanto fatto dagli Hard Discount?
Risposta del dott. Petronio.
Corrisponde al vero che il trade sia effettivamente indifferenziato, contrariamente a quanto è dato constatare sia negli USA sia in diversi Paesi europei. Infatti, non vi sono ancora imprese del trade che presentano prodotti “premium” particolarmente appetiti da alcuni specifici target.  E’ quindi auspicabile che anche nel nostro mercato possano sorgere
catene distributive in grado di soddisfare target particolari, offrendo a se stesse nuove opportunità di business che si tradurranno certamente in altrettante opportunità di business per le PMI.
Intervento del dott. Mutti.
Nella tavola precedente si legge che la media della crescita del business delle imprese nella classe 50-99 milioni è pari allo 0,2 %. Questo dato vuol significare che per dette imprese vi sono particolari difficoltà dovute a particolari cause? E in particolare, fra queste cause vi è quella connessa alle difficoltà delle imprese di detta classe di aumentare le proprie dimensioni?  Se sì, cosa dovrebbero fare dette imprese per assumere dimensioni maggiori?    
Risposta dell’ing Costaguta.
Secondo la mia esperienza, la dimensione 50-99 milioni di euro segnala un punto di crisi delle PMI che conservano un modello di gestione tipico delle piccole imprese familiari non più adatto alle aumentate dimensioni dell’impresa. In altre parole l’abito che si portava ad una certa età crea difficoltà a chi è successivamente cresciuto.
Le maggiori dimensioni richiedono una maggiore professionalizzazione gestionale, una decisa internazionalizzazione, una visione gestionale di lungo periodo (prospettive per molte generazioni). Il che si ottiene separando la famiglia (che tuttavia mantiene la proprietà e la facoltà d’indirizzo) dalla gestione da affidare a un idoneo membro della famiglia medesima..
Non a caso non pochi imprenditori rinunciano alle possibilità di portare l’impresa ad un salto dimensionale, preferendo diversificare l’investimento delle proprie risorse in altre attività invece che nella propria impresa.  Gli imprenditori fanno un passo indietro diversificando (p. es. immobiliare) i propri investimenti fuori dall’azienda anziché nell’azienda.  
Intervento del dott. Mutti.
Il comportamento degli imprenditori appena citati è dovuto alla paura di perdere il controllo dell’impresa, oppure è dovuto alla incapacità di dare una nuova organizzazione all’impresa?
Risposta dell’ing. Costaguta.
Sono fondate e vere le due ipotesi formulate, poiché risulta che gli investimenti più consistenti hanno privilegiato la finanza e l’immobiliare, trascurando gli investimenti nell’industria che perciò è andata perdendo valore. Infatti, da un lato significa che l’imprenditore non ha fiducia nel futuro della propria impresa, mentre dall’altro significa che l’imprenditore ha problemi circa l’affidamento della gestione aziendale a un manager di fiducia specie se esterno.
Ma si deve tener presente che l’imprenditore desideroso di portare al salto dimensionale la propria azienda, potrebbe ricorre ai fondi di private equity (non già quelli di rapina) che, oltre a portare nuovi capitali (anche di minoranza, ma in vista di un preciso progetto)  sono in grado di apportare un sistema manageriale di sicuro livello e  affidamento.  
Ripresa della relazione del dott. Petronio.
Contromarca ci ha richiesto di formulare le strategie che le PMI potrebbero adottare per migliorare le proprie chance nei rapporti con la Grande Distribuzione Moderna. Abbiamo quindi preso in considerazione le stesse strategie esposte nel grafico n.° 9, individuando le imprese che hanno saputo percorrerle con successo, persino occupando gli spazi non coperti dalle imprese a più grandi dimensioni che, per tale motivo, hanno visto sfumare le opportunità sfruttate invece dalle PMI. Ciò ha dato origine alla tavola seguente.



La nicchia: vi sono spazi che le grandi imprese non hanno giudicato interessanti ma che le PMI hanno saputo valutarne le potenzialità avendone colto per prime i segnali di interessanti potenzialità. E’ il caso tipico, fra i molti esistenti,  di Galbusera con la “linea salute” che ha saputo proporre, incontrando il favore e la fiducia del consumatore.
Innovazione di prodotto:  vi sono imprese che hanno saputo individuare dei segnali deboli riguardanti nuovi bisogni dei consumatori. E’ il caso di Mirato che, con la “linea Intesa pour homme”, hanno compreso che anche gli uomini sono  interessati a prodotti della cosmesi precedentemente di interesse esclusivo del pubblico femminile. Così facendo Mirato ha percorso la via dell’innovazione.
Allargamento del portafoglio prodotti: altre imprese hanno saputo individuare prodotti, affermati con successo in altri mercati stranieri, che avrebbero potuto conseguire analogo successo nel mercato domestico. E’ il caso di Guaber che ha introdotto in Italia molti nuovi prodotti - il più recente è “l’acchiappa colore” -  che ha trovato pronta accoglienza fra i consumatori di cui ha saputo intuire il bisogno latente.
Consolidamento dei produttori:  i produttori di riso hanno saputo realizzare delle sinergie unendo le proprie capacità produttive (Consorzio Riso Parboiled), grazie alle quali sono riusciti a produrre grandi quantità di prodotto per ciascuna delle diverse categorie del settore, raggiungendo così una opportuna massa critica per ciascuna di esse e la conseguente riduzione dei costi.   
Produzione della marca privata:   vi sono poi imprese che hanno puntato tutto sulla produzione per le marche private  che in alcuni casi ha pagato. E’ il caso della pasta Zara che sta conseguendo floridi risultati rifornendo tutti gli hard discount in Germania, mentre si propone di entrare anche in Italia sperando di ottenere analoghi risultati.
Intervento dell’ing. Costaguta.   
Dieci-quindici anni fa si riteneva che le imprese dedicate alla produzione per le marche private fossero destinate all’estinzione poiché si mettevano totalmente nelle mani della distribuzione. Devo dire che, secondo la mia esperienza, non ho mai visto nessuna di queste imprese fallire od uscire dal mercato ma, al contrario, le ho viste prosperare magnificamente. Recentemente ho visitato una di queste imprese, che presentavano due caratteristiche principali. Da un lato, la drastica riduzione dei costi generali (p.es. l’addetta alla reception svolgeva la funzione di controllo dell’entrata e dell’uscita dei camion, rispondeva al centralino, accoglieva i visitatori e faceva la segretaria dell’amministratore); dall’altro, l’azzeramento dei costi di sostegno promozionale della marca che, in generale, sono soliti incidere non meno del 5% del giro d’affari. Ma questa impresa dedicava il 5% del fatturato alla ricerca; percentuale all’incirca doppia di quella dedicata dalle altre imprese del settore. Il che consentiva all’azienda in questione di implementare importanti programmi di ricerca e sviluppo prodotti, grazie ai quali potenziava la propria capacità competitiva.  Pertanto si deve attribuire alla produzione della marca privata il carattere di vera e propria strategia positiva.
Ripresa della relazione del dott. Petronio.
La ricerca per Contromarca comprendeva non soltanto i rapporti delle PMI con la Grande Distribuzione, ma esplorava anche le possibilità offerte da altri canali e da altri mercati.
I canali alternativi.  Vi sono buone prospettive per le imprese che si introducono nei canali diversi dalla Grande Distribuzione, come ad esempio: gli hard discount, la ristorazione, i bar, il catering, le vending machine, ecc. Per esempio, Bauli ha conseguito risultati importanti  introducendosi in questi canali.  Si tratta quindi di alternative meritevoli di considerazione.
I mercati alternativi.  Un esempio può illustrare bene l’importanza di questi mercati. Tre anni fa, in Inghilterra, visitando i supermercati  di alcune catene ho avuto modo di constatare la presenza di tutti i prodotti Saclà (sottoli, sottaceti, prodotti del pomodoro, ecc.) sugli scaffali, mentre mi sarei aspettato di trovare i prodotti di altre marche italiane, certamente anche più importanti della stessa Saclà. Evidentemente questa impresa ha saputo introdursi ed affermarsi sul mercato inglese prima e meglio di altre concorrenti italiane e, si noti bene, proprio nel regno della marca privata.
Quanto sopra esposto ha lo scopo di indurre le PMI a riflettere per accertare quali delle strategie e delle alternative sopra esaminate siano più adatte alle caratteristiche dei propri prodotti. Ovviamente occorre che questa riflessione venga svolta secondo i bisogni o le possibilità della Grande Distribuzione i cui criteri di valutazione sono disegnate dalla seguente tavola.

Alla riflessione suddetta deve seguirne un’altra, cioè quella riguardante la posizione della concorrenza al fine di comprendere se vi sia una posizione di dominanza, di premium, ecc.

A questo proposito vale la pena seguire i principi seguiti dalla Guaber, che decide di entrare in quelle categorie di prodotti dove non vi è una posizione dominante ma una elevata frammentazione. Nello stesso tempo Guaber decide di entrare in quelle categorie di prodotti ad elevato premium e di buone potenzialità di espansione, vale a dire dove è possibile godere di prezzi molto remunerativi e di prospettive molto incoraggianti.  
E’ chiaro che per altre categorie di prodotti (p.es. la carta igienica) si dovranno esaminare altri tipi di possibilità e di opportunità. Un’altra riflessione dovrà essere fatta circa i possibili rapporti con il consumatore, nel senso che devo pormi il problema dell’importanza della marca (fedeltà alla marca).

Tutte queste riflessioni devono portare alla identificazione della strategia che possa assicurare un conveniente risultato, in modo che la PMI sia messa in grado di poter trovare favorevole accoglienza presso la Grande Distribuzione e, nello stesso tempo, una possibilità di affermazione e sviluppo.

A questo proposito si porta un esempio riguardante una piccola azienda operante nel settore del vino. Si tratta di un settore molto frammentato e molto legato al territorio e dove non vi sono dei leader indiscussi. E’ chiaro che se ho un vino particolare di qualità, dovrò puntare su una strategia di nicchia e ad un prezzo molto remunerativo scartando quindi di posizionarmi su livelli di prezzo modesti (2-3-5 euro); mentre se ho un vino da battaglia dovrò puntare a consorziarmi con altri produttori per la vendita in break, oppure dovrò puntare a produrre per la marca privata, mirando a realizzare la massima riduzione dei costi.

Un altro esempio riguarda il settore della cosmesi, cioè di un settore di prodotti premium dove l’innovazione ha sempre pagato e dove la marca assume un’elevata importanza per il consumatore. Inoltre occorre tener presente che per questi prodotti la Grande Distribuzione fa molta fatica perché non è credibile specialmente per quanto riguarda la sua marca privata. 
Anche in questo caso la PMI ha la possibilità di adottare alcune strategie aventi maggiori probabilità di cogliere il segno, come viene evidenziato nella slide seguente. Infatti, la slide mostra come le strategie della nicchia e dell’innovazione siano indicate come le più idonee, mentre la strategia dell’allargamento del portafoglio prodotti presenta una idoneità minore.
Questo è un modo di ragionare che abbiamo proposto a Centromarca, nel senso che le PMI devono esaminare attentamente le caratteristiche del proprio prodotto, il tipo di concorrenza con cui devono confrontarsi e il comportamento del consumatore, al fine di scegliere la strategia avente una maggior probabilità di  successo.

Le slides successive riguardano il settore del riso e il settore dei prodotti per la cura dei pavimenti, per i quali sono stati ripetuti i ragionamenti svolti per i settori precedenti.


Va tuttavia osservato come la scelta della strategia più idonea non possa procedere dalla mera applicazione meccanica dei criteri sopra esposti, ma debba procedere anche dal giudizio sulla capacità della singola impresa a realizzare la strategia desiderata.  A questo fine la singola PMI deve analizzarsi criticamente sotto i seguenti caratteri: la gestione del business, le capacità aziendali, le opportunità di sviluppo.

Più precisamente la singola azienda deve esaminare se possieda o meno taluni caratteri che la rendano capace di perseguire  e realizzare la strategia desiderata, così come viene indicato nella seguente tavola.

Vi sono aziende che geneticamente possiedono, per la loro storia o per le capacità dell’imprenditore o per la struttura manageriale, la capacità di essere una “fucina di idee”. Cioè hanno la capacità di generare nuove idee, nuovi prodotti e di modificare le precedenti condotte che le possano portare a scegliere una strategia di nicchia. In caso contrario questa strategia non può essere perseguita.
Vi sono altre aziende che hanno perseguito la strada della riduzione dei costi, dell’ampiamento delle capacità produttive, di delocalizzare la produzione in aree più convenienti, sono allineate alla competizione, sono  flessibili e pronte a soddisfare le esigenze della Grande Distribuzione, dispongono prevalentemente di un portafoglio prodotti alquanto banali. Per questa aziende la strategia più indicata da scegliere è quella della marca privata o quella del consorziarsi sinergicamente con altri produttori al fine di essere più competitiva sui costi.
Analogamente dicasi per le aziende che possiedono altre caratteristiche, in funzione delle quali sarà possibile scegliere la strategia più confacente, come mostra la seguente tabella.

Ed è a questo punto che si può indicare il percorso che devono compiere le singole PMI per decidere in modo razionale la scelta della strategia più idonea. Ciò può essere rappresentato dalla seguente slide, in cui sono rappresentate sia le strategie possibili sia le capacità delle aziende medesime a perseguirle riferite a una PMI operante nel settore del vino. Gli incroci più coerenti stanno ad indicare le strategie più favorevoli per questa PMI che, come si può constatare riguardano: la strada della marca privata e quella del consorzio sinergico con altri produttori se il prodotto dovesse essere di battaglia; mentre la strada è  quella della nicchia se il prodotto dovesse essere premium.

Intervento del dott. Mutti.
L’imprenditore della PMI, stretto dalle cogenze della quotidianità, non sempre ha una visione oggettiva della situazione e dello scenario in cui si trova la sua impresa, dei suoi problemi e delle sue possibilità; pertanto non sempre è in grado di tracciare una perfetta diagnosi ed identificare una perfetta terapia. In questo quadro sorge naturale la domanda: chi lo può aiutare a comprendere i suoi problemi e a proporne le conseguenti soluzioni? Forse un private equity?
Risposta dell’ing. Costaguta.
Ogni imprenditore che osservi  il cammino e i risultati della sua azienda anche solo negli ultimi tre-quattro anni è certamente in grado di coglierne i punti di forza e di debolezza. Il difficile nasce nel momento in cui l’imprenditore deve prendere una decisione sul nuovo e preciso indirizzo da dare alla sua azienda. Ciò perché l’atteggiamento comune è quello di non rischiare, di rimandare e di barcamenarsi tenendo il piede in due-tre scarpe e di fare due o tre cose.
Il punto chiave per l’imprenditore è possedere la volontà di decidere una scelta, stimolato o consigliato da chi gli sta vicino. E’ difficile che arrivi un esterno, un consulente od altro che gli possa offrire immediatamente la chiave della soluzione dei suoi problemi. E’ quindi un percorso di maturazione che porta l’imprenditore a considerare il bivio davanti al quale deve operare una scelta chiara e precisa. A questo punto egli si deve confrontare e consigliare con la sua famiglia e con i suoi soci e dire: abbiamo due-tre cartucce da sparare e dobbiamo prendere una decisione di forte cambiamento di indirizzo, altrimenti ci dobbiamo interrogare sul futuro della nostra azienda. 
 Da quel momento l’imprenditore sente che vale la pena confrontarsi con il maggior numero possibile di persone: con altri imprenditori, con il trade, con chi conosce bene l’azienda, con il consulente, ecc.; ciò al fine  di far maturare e prendere maggiore consistenza e forma  le idee che ha in testa il cui sbocco è assumere una piena consapevolezza sulla necessità di prendere una decisione sulla svolta da intraprendere.
Il ricorso al private equity, che è uno dei possibili mezzi più o meno utili,  viene dopo poiché vi possono essere molte resistenze da parte della famiglia ad imboccare questa strada, pur  in presenza dell’avvertita necessità dell’immissione di capitali molto importanti da investire e che forse sono nella disponibilità della famiglia.
Ma il pensiero che deve animare l’imprenditore deve rivolgersi a ciò che potrà essere l’azienda fra dieci anni o fra venti: il tipo di azienda da lasciare ai figli, sul che cosa fare, con quali dimensioni, in quali mercati, ecc. Potrà pure prendersi un anno di riflessione ma poi dovrà necessariamente decidere.
Ripresa della relazione del dott. Petronio.
 Mi ricollego a quanto appena esposto per informare che nel corso dei colloqui con Centromarca e, soprattutto, nel corso dei workshop cui hanno partecipato numerose aziende di taglia media, si è avuto conferma di ciò che ha affermato l’ing. Costaguta. Infatti, nessun strumento fra quelli precedentemente illustrati può trovare accoglienza se l’imprenditore non ha maturato la convinzione che deve prendere una decisione sul cambiamento che si rende evidente e necessario.  
Concludo ora la mia esposizione affermando a mia volta che non mancano strumenti e dati per consentire alle PMI di formulare precise e sicure diagnosi e di pervenire alla definizione delle strade più convenienti da percorrere. Ciò che spesso manca è la volontà e la determinazione di prendere ed attuare le conseguenti scelte, attrezzandosi opportunamente per potersi proporre coerentemente ed efficacemente al trade. 

L’ultima slide che segue riassume questi concetti.


Relazione dell’ing. Marco Costaguta.
Volevo fare un cenno alla internazionalizzazione perché presenta un aspetto specifico importante per le PMI. Partirei dalla considerazione di alcuni dati al fine di capire come si posiziona il sistema Italia. Nonostante l’enfasi recentemente data alla ripresa del Paese, dobbiamo prendere atto che negli ultimi 5-6 anni la situazione è stata molto negativa: abbiamo perso produttività e competitività, la stessa produzione industriale che è l’indicatore principale dell’economia e della ricchezza del Paese ha perso ogni anno diversi punti. 

Se diamo poi uno sguardo particolare alle esportazioni, che indicano come volga il confronto fra la nostra economia e quella degli altri Paesi, troviamo che l’Italia sia andata perdendo significative quote di mercato e, quindi, competitività.

Il grafico mette in luce come le quote dell’Italia sulle esportazioni mondiali di merci abbiano subito una forte contrazione di circa il 25% dal 1990 al 2005, essendo passate da oltre il 4,5% al 3,5%. La tavola successiva mostra inoltre come la quota delle nostre esportazioni sul totale della nostra produzione industriale dagli anni 1998-99 sia rimasta stabile sul livello del 26%; il che significa che non siamo riusciti a migliorare i nostri flussi esportativi.  

Nello stesso tempo dobbiamo prendere atto come detta situazione sia peculiare per l’Italia, poiché altri Paesi (in particolare la Germania) hanno saputo esportare quote crescenti della loro produzione di beni e servizi.

E se guardiamo in particolare alcuni settori possiamo vedere come - nel periodo 2001/2005 – l’Italia abbia perso un punto di quota nell’esportazione del settore della meccanica strumentale, mentre la Germania abbia guadagnato un punto di quota. Nel settore dei mobili, nello stesso periodo, l’Italia ha perso circa tre punti di quota, mentre la Germania ne ha guadagnati altrettanti.

Si tratta quindi di un fatto che rivela una chiara perdita di competitività sul piano internazionale, in parte dovuta alla diminuita attitudine ad esportare da parte delle nostre imprese e in parte è dovuta alla mancanza di idonei interventi governativi atti a incentivare le esportazioni.   Si è detto attitudine delle imprese ad esportare poiché vi sono regioni e province le cui imprese esportano percentuali elevate della loro produzione, e vi sono regioni e province le cui imprese esportano percentuali modeste della loro produzione. E poiché le condizioni per esportare sono le stesse per tutto il Paese, le differenze fra regione e regione sono quindi dovute alla mera attitudine delle imprese ad operare sui mercati internazionali. Quanto sopra è confortato dalle seguenti tavole.


Intervento del dott. Mutti. 
Quale può essere la ragione per cui le nuove generazioni di imprenditori hanno un’attitudine all’esportazione inferiore a quella degli imprenditori delle generazioni precedenti?
Risposta dell’ing. Costaguta.
La diminuita attitudine all’esportazione da parte delle imprese italiane è dovuta a tre fattori. Da un lato la mancanza di azioni governative volte ad incentivare le imprese ad esportare; dall’altro la mancanza di fiducia nel futuro della propria impresa da parte degli imprenditori; dall’altro, infine, da una mancanza di strutture aziendali per l’esportazione dovuta al management. 
Devo dire, a mio modesto avviso, che è la mancanza di fiducia nel futuro della propria impresa il principale fattore della diminuita attitudine all’esportazione.  Infatti ogni imprenditore si pone certamente la domanda: quale azienda lascerò ai miei figli e ai figli dei miei figli? E la risposta non può che fare riferimento alla necessità di guardare ai mercati internazionali, sia perché il mercato nazionale diventa sempre più difficile,  sia perché i mercati internazionali offrono  maggiori  possibilità.  Ne deriva quindi che se alla risposta viene fatta seguire una coerente azione pratica, ciò è dovuto alla scarsa fiducia nel futuro della propria impresa.
Intervento del dott. Mutti.
Perché gli imprenditori non sono capaci, non hanno la volontà di guardare avanti cioè di privilegiare il presente e a trascurare il futuro?
Risposta dell’ing. Costaguta. 
La gestione quotidiana dell’impresa è molto complicata ed assorbe tempo ed energie all’imprenditore, tanto che non ama guardare al futuro anche perché intimorito dai rischi che il futuro può presentare. Ma di fatto tutto ciò è una manifestazione di sfiducia nel futuro della propria impresa.
Infatti, sono molto frequenti i casi in cui l’imprenditore destina le risorse disponibili ad investimenti non nella propria azienda ma in altre attività, segnatamente finanziarie. Ciò senza riflettere che la sua azienda gli rende (ROE) all’incirca il 17%, mentre gli investimenti in titoli o nell’immobiliare gli rendono il 5-10%. Inoltre senza riflettere che vi sono fondi di investimento che amerebbero entrare nella sua azienda, mentre l’imprenditore tende, di fatto ad uscirne.  In sostanza si può  concludere dicendo che esistono dati e strumenti per una giusta scelta delle strategie, ma manca il coraggio (per la mancanza di fiducia) di implementarle. M su questo argomento avrò modo di ritornare fra poco.
Ripresa della relazione dell’ing. Costaguta.
Torniamo al tema della internazionalizzazione facendo presente che l’entrata in altri mercati presenta probabilità di successo maggiori di quella rivolta ad entrare in nuove categorie di prodotti sul mercato interno, o di aprire un nuovo business, entrare in un nuovo canale, integrarsi a monte o a valle, ecc.
Se un’azienda dispone di un ottimo prodotto, troverà molto più agevole e redditizio lanciarlo sul mercato, svizzero, o belga o tedesco, che non entrare in una nuova categoria contigua a quelle tradizionali entro il mercato nazionale perché ciò risulta molto più complicato.

Naturalmente ciò suppone che il management sappia individuare i mercati più appetibili, che sappia definire i prezzi ottimali da praticare, che sappia scegliere i canali più idonei, che sappia calcolare le risorse necessarie e che sappia definire una o due situazioni da affrontare.

Comunque l’attività internazionale è più conveniente che entrare in una nuova categoria come si evince dalla tavola seguente.

Tuttavia occorre tener presente che per avviare un processo di internazionalizzazione occorre rispondere a sei domande preliminari, ciascuna delle quali corrisponde ad una fase di studio del processo medesimo.

Il discorso sulla internazionalizzazione delle imprese porta a considerare ciò che le istituzione debbano fare per agevolare detto processo. La prima cosa da fare e rendere note e facilmente accessibili le agevolazioni e gli incentivi di cui le imprese che vogliono esportare possono fruire. In secondo luogo  le istituzioni si debbono preoccupare di creare infrastrutture idonee. 

Ma la cosa più importante, che le istituzioni non fanno, è quella di identificare i settori che hanno maggiori possibilità di esportare e, nel contempo, di apportare con i flussi esportativi un forte contributo al PIL, all’occupazione, ecc . Questo invece è proprio quello che fanno abitualmente imprese e famiglie: che cosa sappiamo fare e dove lo possiamo vendere. Le istituzioni invece distribuiscono risorse a pioggia per sostenere imprese che non sanno fare ciò che devono fare (per es. Alitalia), e per mercati che non offrono convenienti possibilità.

Nella tavola seguente sono messi in evidenza alcuni settori che contribuiscono in misura rilevante al flusso delle  esportazioni del nostro Paese. 


Si tratta di settori, e se ne potrebbero citare anche altri, sui quali le istituzioni potrebbero concentrare la propria attenzione e il proprio sostegno  per potenziarne le relative esportazioni, poiché detti settori possiedono sia una  maggiore probabilità di successo sia un maggior peso sul flusso esportativo del nostro Paese, con tutti i conseguenti benefici effetti sulla produzione e sull’occupazione.
L’applicazione del ragionamento sopra indicato, in una scala più estesa, porterebbe a costruire una matrice (rappresentata dalla slide seguente) dalla quale esce una sorta di graduatoria degli interventi di cui dovrebbero farsi carico  le istituzioni, come evidenziata dall’area cerchiata.

 Mi avvio ora a concludere la mia esposizione e quella del dott. Petronio, ricordando come le PMI, in genere di carattere familiare, abbiano buone possibilità di sviluppo del proprio business a patto di rispettare alcune condizioni: cioè calibrando opportunamente i propri rapporti con la distribuzione (per i quali vi sono dati e strumenti utili);  puntando ad entrare nei mercati internazionali (con i giusti criteri e con le apposite strutture) poiché presentano maggiori prospettive di espansione e con difficoltà minori di quelle presentate dal mercato nazionale.  Inoltre si è voluto evidenziare come dette possibilità di sviluppo si possano realizzare a condizione che il management delle PMI  abbia una visione a lungo termine e una maggior fiducia nella propria azienda, investendovi le risorse disponibili senza lasciarsi sedurre dalle sirene di investimenti all’esterno dell’azienda; investimenti i cui risultati sono illusori e deludenti.
Infine si è voluto mettere in luce come la chiave del successo delle PMI  stia nella volontà e nel coraggio di prendere decisioni volte a dare una precisa risposta alla seguente domanda: che cosa dovrà essere la mia azienda fra alcune generazioni?
Quanto sopra trova una sintesi nella tavole che segue.

Un’ultima annotazione riguarda il confronto fra gli indici borsistici dei settori finanziari e quelli dei settori industriali. Come si può agevolmente constatare i primi (immobiliare, banche, assicurazioni) hanno avuto un andamento crescente negli ultimi anni, mentre i secondi (elettronica, metalli, auto) hanno avuto un andamento decrescente. Il che sta ad indicare come gli investitori (fra cui certamente gli imprenditori anche delle PMI) abbiano avuto più fiducia nei settori finanziari che nei settori industriali, spiegando così l’indebolimento di questi ultimi (capitalizzazione, ricerca, innovazione, ecc.) come si è andato via via constatando.

Da ciò consegue la necessità di un deciso cambiamento di rotta da parte degli investitori-imprenditori, che si traduce in uno spostamento degli investimenti dai settori finanziari, immobiliari e servizi ai settori dell’industria, della produzione e della ricerca.  

La Bain ha svolto una ricerca sulle imprese del G7 che negli ultimi 30 anni hanno registrato le migliori performances in termini del ritorno sul capitale. Il risultato della ricerca è che queste performances sono correlate con tre fattori principali: la maggiore continuità degli azionisti, della clientela, del management e dei dipendenti in genere. Ciò sta a dimostrare che sono premiate le aziende che hanno saputo perseguire politiche e strategie a lungo termine.
 Le relazioni dell’ing. Costaguta e del dott. Petronio, sono state seguite con estrema attenzione dai presenti e vivamente applaudite e sono state poi oggetto di un congruo numero di interventi, da parte dei presenti, volti ad approfondire i diversi aspetti dei problemi trattati
3) GLI INTERVENTI.
Intervento del dott. Mutti.
Le PMI hanno la possibilità di continuare nel futuro soltanto se riescono a crescere ? Ma c’è uno scenario che possa consentire di crescere? Poiché la possibilità di nuove iniziative sembra essere alquanto contenuta,  non sarebbe meglio proseguire il cammino tradizionale?
Risposta dell’ing. Costaguta.
E’ vero che le nuove iniziative hanno limitate possibilità di riuscita, ma sono assolutamente contrario alla immobilità.
La ragione è che l’imprenditore della PMI deve investire in azienda, in modo serio e ponderato valutando accuratamente ogni passo che intende fare e farlo bene.  Ad esempio, volendosi spingere all’estero, egli dovrà provvedere ad inviare una sua persona di fiducia (a libro paga dell’azienda) su quel mercato in cui dovrà risiedere stabilmente, al fine di stare in continuo contatto col distributore per trasmettergli  le  tecnologie   e le politiche commerciali dell’azienda. Una volta stabilizzati i rapporti col distributore, questa persona di fiducia si dedicherà a contattare i singoli grandi clienti, sino a costituire una vera e propria rete commerciale nel caso fosse necessaria.
Procedere diversamente porta ad un unico risultato: quello di passare la mano dopo un certo numero di anni.
Il crescere non è una condizione sufficiente (vi sono infatti insuccessi dovuti a lanci non riusciti, ad acquisizioni e fusioni che hanno procurato più svantaggi che vantaggi) ma è una condizione necessaria, poiché non si registrano che rari casi in cui l’azienda abbia acquisito maggior valore senza essere cresciuta.
Intervento del dott. Riccardo Carelli.
 I minori tassi di crescita delle PMI aventi una dimensione intermedia (la tav. 10) sono certamente dovuti alla non sufficiente preparazione manageriale dell’imprenditore. Ma questa lacuna potrebbe essere colmata se l’imprenditore sapesse scegliere manager aventi una capacità di risolvere i problemi propri del passaggio dell’impresa a dimensioni maggiori, specialmente per quanto riguarda l’internazionalizzazione dell’impresa che oggi si pone in termini diversi da quelli della generazione precedente. Vi è pure da osservare che i problemi della competitività delle PMI sono condizionati dalle condizioni generali in cui versano le imprese per quanto riguarda la produttività oraria del lavoro. Essendo la produttività italiana inferiore a quella di altri Paesi ne consegue che le imprese italiane, e quindi anche le PMI, trovano difficoltà a competere sui mercati internazionali e ad internazionalizzarsi
Intervento del prof. Paolo Pescetto.
Pongo tre domande al dott. Petronio. Nella slide n.° 8 non è stato messo in evidenza il problema del prezzo che nel settore della cosmetica (in cui opero) assume una forte rilevanza, poiché le piccole catene e il commercio tradizionale chiedono sconti troppo elevati che non rendono conveniente il business.
A proposito della slide n° 10 osservo che non è stato considerato lo spazio sugli scaffali che la G.D.O. lascia alle PMI; spazio che evidentemente costituisce una opportunità per le PMI.
Infine, per quanto riguarda le liberalizzazioni devo far notare una situazione particolare creata dall’assorbimento della GDO italiana nei gruppi stranieri. Infatti, per fare un contratto con Conad ho dovuto recarmi a Parigi e trattare con Leclerque, e penso che dovrò fare cosa analoga qualora altri gruppi stranieri dovessero assorbire altre GDO italiane. Ma le PMI possono permettersi di recarsi all’estero per fare un contratto che riguarda il mercato italiano?
Pongo queste domande all’ing. Costaguta. Nel mio settore (cosmetica) la strategia delle private label non ci risulta per nulla conveniente. Per conseguenza chiedo: è dunque costretta una PMI come la mia a seguire la strategia del prodotto di marca?
A proposito dell’internazionalizzazione, quale dovrebbe essere il peso dell’export sul totale del business delle PMI ? Deve raggiungere il 70-80% oppure ci si deve accontentare di un peso minore?
Devo poi segnalare a proposito degli aiuti all’esportazione da parte delle istituzioni che, nel caso della mia impresa, tali aiuti ci sono stati offerti per la Russia, la Cina e gli Usa, mentre li avevo chiesti per il mercato europeo (specie quello tedesco) che presenta prospettive molto più interessanti anche perché è più vicino al mercato italiano. A causa degli aiuti suddetti la mia impresa ha dovuto modificare pesantemente la propria strategia di internazionalizzazione.
Risposta dell’ing. Costaguta.
Parto dall’ultimo quesito da Lei posto, confermando come le istituzioni seguano, nella distribuzione di fondi di sostegno all’export, criteri misteriosi e certamente non ottimali per questo o quel settore. Il sostegno per l’export in paesi così eterogenei come Cina, Russia e Usa, probabilmente potrebbe rispondere a criteri riguardanti un insieme di settori. 
A riguardo delle quote dell’export sul business mi risulta che le PMI che si siano debitamente attrezzate alla bisogna, in generale raggiungono il 70-80% (talvolta anche del 90%). Una quota del 10% è cosa minima, quasi risibile, che significa soltanto fare un pò di export. 
Per quanto concerne le private label devo dire che non ricordo PMI, che con la propria marca trattano anche private label, abbiano ricavato margini di contribuzione superiori al 5%.  Diverso è invece il caso delle PMI che trattano con gli Hard Discount con la propria marca, poiché  esse conseguono ottimi business con margini veramente interessanti.
 Le PMI totalmente dedicate alle private label, stante la struttura del costi di produzione e dei costi commerciali, normalmente ricavano margini netti nell’ordine del 10 -15 %.   
Risposta del dott. Petronio.
Sul tema dei prezzi occorre dire che quanto esposto nel grafico suppone che le imprese siano ovviamente competitive sotto l’aspetto del prezzo: è un prerequisito. Vi è comunque da aggiungere come il prezzo non costituisca il solo fattore di differenziazione fra le catene della GDO  poiché le esigenze del consumatore riguardano altri fattori. Si spiegano così le non poche difficoltà in cui versano da circa tre anni i supermercati, ai quali si può rimproverare che non abbiano un struttura di R&S  in grado di seguire le attese e i bisogni dei consumatori. In altre parole si vuol dire che occorre che la GDO esca dalla sola logica del prezzo.
Per quanto riguarda lo spazio sullo scaffale lasciato alle PMI occorre ricordare è il  30% circa lo spazio che viene lasciato ai follower da parte della GDO. E’ chiaro che vi possono essere casi in cui le singole PMI debbano negoziare con la GDO gli spazi, naturalmente facendo valere i margini e la convenienza per la stessa GDO. 
Intervento del dott. Luigi Vialardi.
Alla mia lunga esperienza nell’industria ne è seguita un’altra, durata oltre 15 anni, nella grande distribuzione, segnatamente in GS acquisita poi da Carrefour (con tutti i conseguenti problemi con le istituzioni, i sindacati, i fornitori, ecc.).  Questa mia esperienza nella grande distribuzione mi induce ad esternare le seguenti informazioni, oltre ad alcune riflessioni,  nella fiducia che possano tornare utili per meglio inquadrare gli argomenti oggi trattati.
Inizierò col dire che ogni catena distributiva dispone di almeno 2500 fornitori, e ciascun buyer ne tratta circa un centinaio. La scelta dei singoli fornitori con cui stabilire contratti di fornitura si basa, da parte del buyer, sulla solidità e sulla  continuità del rapporto con quei fornitori in possesso di tali caratteri. Ciò perché così vengono semplificate le trattative commerciali, specie in relazione ai rinnovi contrattuali.
A proposito dell’innovazione dei prodotti, è bene sapere che ogni GDO riceve annualmente 6-7mila proposte di nuovi prodotti-referenze da inserire nei propri scaffali, mentre la capacità tecnica, organizzativa ed amministrativa di ciascuna catena è in grado di gestirne soltanto un migliaio.
L’acquisizione di GS da parte di Carrefour aveva fatto nascere, a suo tempo, il timore che la nuova proprietà sarebbe stata indotta a privilegiare - per il mercato italiano -  i prodotti francesi a danno dei prodotti italiani.  La realtà è invece che Carrefour compra dai fornitori italiani (e quindi anche dalle PMI) per i mercati esteri in cui essa opera un volume di prodotti  dieci volte superiore al volume dei prodotti francesi destinati al mercato italiano. Ma ciò non deve stupire  perché risponde a una semplice logica di business della GDO, secondo la quale il consumatore locale deve venire soddisfatto offrendogli i prodotti che rispondono ai suoi gusti e alle sue necessità.
La Sopexa è un ente francese che promuove i prodotti francesi in tutto il mondo. Non si capisce perché un ente simile non si possa creare per le imprese italiane (specie per le PMI), tanto più che le attività dell’ICE non meritano alcuna considerazione stante la loro molto modesta utilità.
 Carrefour ha aperto a Singapore un ufficio di supporto alle imprese -specialmente francesi- che intendano fare business con le imprese (industriali o commerciali) locali. Credo che anche Auchan abbia fatto una cosa simile. Vi è quindi  da auspicare che anche le PMI italiane possano avvalersi di tali opportunità.
Intervento del dott. Mutti.
Pongo il problema del cosiddetto “listino” intorno al quale sono sorti diversi problemi contrattuali passando da una centrale d’acquisto ad un’altra. Il problema è contenuto nella seguente domanda: come mai ogni centrale d’acquisto pone condizioni diverse nei contratti di fornitura (sconti, promozioni, pagamenti, ecc.)?   
A questo problema accosto anche il seguente: perché è in atto una tendenza al ribasso da parte delle diverse centrali d’acquisto, tendenza che sembra una gara a chi ribassa di più?
Risposta del dott. Vialardi.
Bisogna innanzitutto ricordare come la GDO abbia un’immagine indifferenziata specialmente agli occhi dei consumatori, fatta eccezione per gli hard discount e per le singole unità di vendita che possono essere più o meno capaci delle altre.  
Bisogna poi riconoscere come da qualche anno vi sia una corsa a diminuire i prezzi (gli aumenti nella GDO sono notoriamente inferiori ai valori dell’inflazione). Questa è certamente dovuta ad una pubblicazione settimanale che pubblica i prezzi di vendita al pubblico, poiché ogni supermercato e ogni ipermercato tende ad allinearsi immediatamente ai prezzi più bassi, anche nel caso in cui il prezzo più basso di un dato prodotto sia stato fissato per un semplice errore da parte di un supermercato o da un ipermercato. 
Tale corsa al ribasso causa la necessità, da parte dell’intera GDO, di ridurre tutti i costi specialmente quelli d’interfaccia fra industria e distribuzione, al fine di compensare la riduzione dei prezzi o ai mancati rialzi dei medesimi. E ciò spiega perché vi sia oggi una grande disponibilità della GDO e dell’industria di ridurre gli sprechi, e quindi i costi, in ogni fase del passaggio delle merci tra fornitore e cliente.   
Vi è poi da considerare che vi è la necessità di praticare prezzi diversi per gli stessi prodotti a seconda delle condizioni della logistica (consegna a una sola centrale d’acquisto o a una pluralità di unità di vendita).   
Infine vi è da tener presente che la vicinanza fra supermercati o fra ipermercati concorrenti porta alla richiesta di forniture esclusive di taluni prodotti, ciò per limitare la competizione fra punti di vendita vicini e concorrenti.   
Intervento del dott. Tommaso Ferrentino
Penso sia interessante riferire della recente fiera di Bologna dedicata alle private label. Si tratta di una rassegna di gran parte delle industrie che producono per le marche private; rassegna cui sono invitate tutte le catene distributrici al fine di promuovere più agevoli incontri fra domanda ed offerta.  
La mia azienda, che produce prodotti dell’assorbenza (pannolini per bambini, per donna, ecc.) vi ha partecipato con vivo interesse perché produce esclusivamente per la marca privata. 
Effettivamente esiste il rischio per le industrie che producono per le marche private di finire in balia dei distributori, oltre che di dover competere duramente con le industrie che vendono con marca propria e con il sostegno di imponenti sostegni pubblicitari. Tuttavia, per quanto riguarda la mia azienda, ci difendiamo validamente facendo perno sulla qualità e sull’innovazione anche per dissipare il sospetto che le marche private siano di minore qualità delle marche industriali.
Un’ultima annotazione che riguarda l’esportazione, almeno per quanto riguarda il nostro settore. Effettivamente siamo molto preoccupati per la concorrenza delle industrie cinesi, poiché esse fruiscono di costi molto bassi.
Intervento del dott. Giampietro Borasio.
Mi allaccio al problema delle esportazioni da parte delle imprese italiane, sia grandi sia PMI, citando tre casi che mi sembrano emblematici. 
Primo caso: come amministratore di una media impresa operante nel settore dolciario (precisamente la Sperlari), mi sono occupato -anche direttamente e di persona-  delle esportazioni. Devo però dire che fu una missione impossibile poiché la materia prima,  cioè lo zucchero,  in Italia costava  (per le norme vigenti) il 30% in più di quella a disposizione dei nostri concorrenti esteri. Avevamo pensato di porvi rimedio ricorrendo alle agevolazioni connesse “all’importazione temporanea”, ma ne fummo dissuasi dal fatto che le pesanti multe, comminate anche per la più minuscola trasgressione alle infinite norme che regolavano la materia, avevano vanificato le nostre aspirazioni. Le nostre esportazioni erano quindi ridotte al mero stato simbolico, poiché i nostri prodotti trovavano accoglienza soltanto presso i nostri emigrati (p.es. in Australia), erano cioè prodotti di nostalgia.
Anche sul mercato italiano abbiamo avuto i nostri problemi, poiché i concorrenti esteri puntavano ad offrire soltanto due o tre varietà di caramelle, mentre noi dovevamo offrire (in ossequio ad una lunga tradizione condivisa anche dalla distribuzione) un portafoglio prodotti di 30-40 referenze, con evidenti maggiori costi di produzione. 
Secondo caso:  ai tempi in cui ero direttore generale di Plasmon, si voleva allargare il nostro business (prodotti alimentari per l’infanzia) esportando nei paesi europei.  Anche in questo caso, sempre a causa delle normative in  materia, i costi del latte italiano e della carne italiana, erano notevolmente superiori a quelli dei nostri concorrenti (p.es. Francia, Germania, Olanda). Ragione per cui ogni nostro progetto risultò infranto dalla dura realtà delle condizioni invalicabili.
 Il terzo caso riguarda il concentrato di pomodoro, di cui il gruppo Heinz era ed è uno dei più importanti importatori per Olanda e regno Unito.
Negli anni ‘50-‘60 Heinz si riforniva quasi esclusivamente dalla Tononi di Piacenza. Negli anni ‘70-‘80 Heinz importava dal Portogallo, dall’Egitto e dal Marocco, limitando le importazioni dall’Italia a piccole quantità per dare colore ai prodotti lavorati.  Dagli anni ‘90  Heinz importa soltanto dalla Mongolia interna, poiché il prodotto è abbastanza buono e viene offerto a prezzi imbattibili.
Come responsabile degli acquisti delle materie prime del gruppo Heinz ho cercato di favorire, nel limite del possibile, le importazioni dall’Italia, ma l’impresa non aveva né poteva alcuna possibilità di riuscita. Soltanto i prodotti finiti di più alto valore aggiunto davano ancora qualche modesto margine. 
I tre casi esposti hanno lo scopo di dimostrare come l’internazionalizzazione diventi impossibile qualora  i costi della materia prima siano notevolmente superiori a quelli della concorrenza. Sarebbe quindi interessante sapere dai relatori se vi siano e quali possano essere i rimedi volti a superare le difficili situazioni del tipo descritto.   
Risposta dell’ing. Costaguta.
Non ho delle risposte immediate anche perché ogni categoria ha delle proprie specificità. Però possiamo guardare ad un settore che ha dovuto affrontare difficoltà analoghe a quelle del settore del pomodoro: cioè guardiamo al tessile-abbigliamento.
La materia prima (cotone, seta, lana) trova in altri paesi produttori prezzi notevolmente più bassi; anche il filato e la tessitura trova  condizioni più vantaggiose in altri paesi produttori. Ebbene, come ha reagito detto settore?
Il settore sta reagendo segmentando le aziende in tre o quattro filiere: 

  • le produzioni a grandi lotti, di buona qualità ma non altrettanto per quanto riguarda la creatività e il disegno del prodotto, vengono inviate a un grande distributore europeo (anche italiano) o americano,  che si organizza per trasformarlo in un grande lotto di capi appesi da destinare a clienti finali;
  • oppure dette produzioni vengono elaborate in prodotti di alta gamma da destinare a piccoli negozi specializzati  i cui clienti sono disposti a pagare un alto prezzo remunerativo; 
  • infine dette produzioni vengono utilizzate per trasformarle in “capi su misura”, in modo che il consumatore entra in dati negozi ordina un abito che in cinque giorni gli viene consegnato sulle sue misure. 

Nel settore del pomodoro esistono dette possibilità di segmentazione? E’ possibile creare delle nicchie di valore, forse non paragonabili a quelle del tessile-abbigliamento, segmentando canali e consumatori, in cui il brand, la qualità, la velocità, il servizio, il formato costituiscono dei fattori di successo? 
Se non si riesce a fare ciò è veramente difficile a sopravvivere.
Sperlari, fra vent’anni  cosa dovrà essere per avere una rilevanza internazionale e giocare un ruolo nel settore? Forse Sperlari fra vent’anni farà fatica ad essere ancora presente, e forse dovrà delocalizzarsi in tutto o in parte. La domanda ha un suo fondamento se si guarda la fatto che è passata di mano 4-5 volte; il che significa che più operatori hanno cercato una via d’uscita senza trovarla. Forse la strada addirittura non c’è.
Replica del dott. Borasio.
Credo che Sperlari non avrà fra vent’anni la configurazione produttiva che possiede oggi. La Sperlari potrà valorizzare il suo marchio in Italia con prodotti fatti all’estero da consociate estere, e trasformandosi così in un’impresa di distribuzione.  
Infatti quando il Gruppo Heinz si rese conto della situazione della Sperlari, accettando il mio consiglio, procedette alla sua vendita ad un altro gruppo che, in funzione delle loro nuove strategie, la rivendettero a loro volta. Il che si ebbe a ripetere per altre tre volte. 
Risposta dell’ing. Costaguta.
C’è da  chiedersi se abbia maggior valore il brand o  il know-how o  la localizzazione. Nel caso che risulti maggiore il valore del brand e del know-how, sarebbe conveniente che la Sperlari vendesse le sue unità produttive italiane e ne acquisisse altre all’estero per produrre ed esportare in vari paesi prodotti fatti con lo suo know-how e sotto il suo marchio (un tipo di reverse-merger).

Il settore tessile-abbigliamento che sino a qualche anno era dato per spacciato (p.es. i distretti di Biella e di Prato), si va ora sempre più riprendendo, poiché ha saputo delocalizzarsi, ha saputo organizzarsi in diverse filiere.

CONCLUSIONE DEL DOTT. MUTTI.
Da quanto  esposto dai Relatori risulta evidente come il percorso obbligato delle PMI sia verso la crescita, e come questa debba passare attraverso un percorso, molto preciso e determinato, di scelta di specializzazione. Quindi una PMI deve individuare e concentrare tutte le risorse disponibili sui propri punti di forza abbandonando tutto il resto, tenendo ovviamente conto delle esigenze del mercato (distribuzione e consumatori) e del quadro competitivo.  Inoltre detto percorso deve prevedere necessariamente anche un processo di internazionalizzazione, sia perchè molti mercati esteri offrono potenzialità di sviluppo maggiori e più agevoli che sul mercato interno, sia perché ciò consente di conseguire rapidamente quella massa critica che rafforza la propria capacità competitiva. Naturalmente detto processo verso l’estero deve essere realizzato nel modo più efficace, solido e prudente, cioè affrontando un paese per volta e, soprattutto,  con una struttura residenziale permanente seguendo l’esempio delle aziende citate dai Relatori (Ferrero in Germania e Chicco in Spagna) e che hanno avuto successo, trasformandosi quindi da medie aziende in grandi aziende. 
Ma la strada che deve essere percorsa dalle PMI deve essere animato dalla fiducia che l’imprenditore ha nella propria azienda, nonché dalla volontà di assicurarle un solido sviluppo che si possa estendere a molti decenni futuro, quale risposta alla domanda: cosa dovrà essere la mia azienda fra cinquanta-cento anni? 
Al termine del dibattito il dott. Francesco Mutti, a nome del Marketing Club,  ha rinnovato i ringraziamenti più sentiti all’ing. Marco Costaguta e al dott. Andrea Petronio per le preziose e illuminanti relazioni, brillantemente esposte e supportate da una ricca e approfondita documentazione, esprimendo nel contempo l’auspicio di riaverli nuovamente come Relatori in un  prossimo futuro.
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PROFILI PROFESSIONALI DEI RELATORI

MARCO COSTAGUTA è nato a Venezia.nel 1959
Si è laureato (con 100 e lode) in Ingegneria meccanica nel 1984 nel Politecnico di Milano. Nel 1987 ha conseguito il Master (Distinction) in Business Administration presso l’INSEAD.

ESPERIENZE PROFESSIONALI
1984 = Hewlett-Packard, Andover (USA) – Responsabile SQC per processo produttivo di strumentazione biomedicale.
1985 = Arthur Andersen & Co – Milano – Analista
1985-88 = Mc Kinsey & Co. –Milano – Engagement Manager
Progetti di strategia e operations per società italiane e multinazionali, in particolare : Beni di largo consumo – Produttori e Distributori – Progetti di ottimizzazione della distribuzione fisica, analisi della profittabilità di prodotto, strategia di formato – Energia/Petrolifero – Progetti di strategia distributiva, riduzione dei costi, integrazione organizzativa.
Dal 1989 = Bain & Company – Milano e Londra – Director
Progetti di strategia, operations e organizzazione in ambito italiano, inglese ed europeo:

  • Beni di largo consumo: Analisi di strategia di portafoglio; M&A, ristrutturazione organizzativa, integrazione/riprogettazione strutture vendita e distribuzione. Diversificazione e sviluppo nuovi business.
  • Industrie di processo: Progetti di riduzione costi e miglioramento della qualità, strategia alleanze/acquisizioni,  pianificazione strategica.
  • Supply Chain Management/Distribuzione (vendite e logistica): progetti per società in vari settori su aspetti strategici, operativi e organizzativi.
  • Information technology, Editoria, Industria meccanica – Progetti di miglioramento Operativo (Vendite, Acquisti, Logistica), Ristrutturazione organizzativa, Riduzione costi, Alleanze con fornitori e clienti, Acquisizioni.

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ANDREA PETRONIO è nato a Trieste nel 1964
Si è laureato (con 110 e lode) in Scienze Statistiche ed Economiche nell’Università di Bologna.

ESPERIENZE PROFESSIONALI
1988 = Andersen Consulting – Bologna.
Analista su progetto revisione processo gestione ordini e distribuzione azienda largo consumo.
1989-91 = Nestlè Italiana spa – Milano – Senior Internal Auditor
Interventi di revisione operativa e finanziaria e principali realtà del Gruppo in Italia e all’estero (HQs, Centri di Distribuzione, Unità produttive):

  • In Italia: Buitoni, Perugina, Berni
  • All’estero: Findus UK, Nestlè India

1992-96 = KPMG Consulting – Milano – Senior Manager
Progetti di M&A, organizzazione e controllo per società italiane e multinazionali, in particolare:

  • Automotive – pianificazione e controllo direzionale, ottimizzazione distribuzione fisica, riorganizzazione servizi finanziari.
  • Beni largo consumo – Razionalizzazione portafoglio prodotti e canali distributivi, piano di ristrutturazione e assistenza dismissione business.

1996 -2001 = Bain & Company Italy – Manager – Milano
Dal 2001     = Bain & company Italy – Vice President – Milano
AREE DI ESPERIENZA
Progetti di strategia, marketing, organizzazione e corporate finance in ambito italiano, europeo:

  • Retailing: Analisi e strategia di portafoglio, M&A, ristrutturazione aziendale e organizzativa, razionalizzazione/sviluppo strutture vendita e distribuzione, diversificazione e sviluppo nuovi business e accordi (JVs….), riduzione costi e logistica.
  • Automotive: Pianificazione e sviluppo business, ingresso nuovi mercati/lancio nuove linee di prodotti, riorganizzazione e assetto servizi finanziari.

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PROFILO DI BAIN & COMPANY ITALY

Bain & Company è presente in Italia dal 1989 con 350  consulenti.

La missione di Bain & Company Italia:
Essere e rimanere nel tempo la migliore società di consulenza nella stima dei migliori imprenditori e manager italiani, per realizzare le migliori opportunità di creazione del valore.

L’internazionalità:
Bain & Company Italy fa parte del Gruppo Bain International che opera in tutti i continenti con sedi proprie in:
USA: New York, Boston, Atlanta, Chicago, Dallas, San Francisco, Los Angeles, Palo Alto;
CANADA’: Toronto
MESSICO: Mexico City
BRASILE: Sao Paolo
EUROPA: Milano, Roma, Londra, Parigi, Dusseldorf, Monaco, Zurigo, Bruxelles, Amsterdam, Stoccolma, Madrid
SUD AFRICA: Johannesburg
ASIA: Nuova Dehli, Singapore, Shangai, Beijing, Hong Kong, Tokyo, Seul,
AUSTRALIA: Sidney, Melbourne

I principali servizi di Bain & Company Italia
Strategia corporate,
Strategia di unità di business,
Organizzazione,
Fusioni e Acquisizioni,
Miglioramento operativo,
Information Technology,
Gestione del cambiamento,
Ristrutturazione finanziaria.

I settori d’intervento di Bain & Company Italia:
Largo consumo e retail,
Istituzioni finanziarie,
Beni di lusso,
Energia e utilities,
Trasporti,
Private equity,
Telecomunicazioni,
Tecnologia e Media,
Pubblica amministrazione,
Health care.

Distribuzione dei clienti di Bain & Company Italia:
20% = Distribuzione e largo consumo 
10% = Beni durevoli 
25% = Servizi finanziari e assicurativi 
15% = Energia e utilities 
15% = Telecomunicazioni, Tecnologia e Media 
10% = M & A
5%   = Pubblica Amministrazione